互聯(lián)網(wǎng)+,"不變是等死， 主動(dòng)變是找死”

近兩年來，隨著經(jīng)濟(jì)形勢的下滑，航運(yùn)市場環(huán)境的日趨惡劣，競爭白熱化， 很多貨運(yùn)企業(yè)思變求存， 正好趕上互聯(lián)網(wǎng)+的風(fēng)吹起，紛紛涉足電商， O2O等一系列的創(chuàng)新，一時(shí)間熱火朝天，但最后剩下的往往只是極少數(shù)。作為貨運(yùn)市場參與者主體--傳統(tǒng)的貨代都知道要變，但大多數(shù)并不能看清未來的方向， 陷入了一種“不變是等死， 主動(dòng)變是找死”的糾結(jié)心態(tài)中。

“互聯(lián)網(wǎng)+”并不是萬能的， 并不能點(diǎn)石成金， 一加就靈。 “互聯(lián)網(wǎng)+”其實(shí)并不是一種實(shí)際的操作方法， 而是一種思維方式， 究其核心，是通過網(wǎng)絡(luò)化的組織模式使商業(yè)運(yùn)作機(jī)制扁平化，提高運(yùn)作效率。一切創(chuàng)新，最后都是為了降低成本， 提高效率這個(gè)核心來服務(wù)的， 如果做不到這一點(diǎn)，那所謂的創(chuàng)新只是在忽悠而已。

傳統(tǒng)國際貨代的如何互聯(lián)網(wǎng)+

貨代是什么？ 有人說貨代是黃牛，什么東西都不是他的， 只是倒倒手賺賺差價(jià)而已， 沒什么核心競爭力， 極易被替代。我卻不這么認(rèn)為，貨代有黃牛的屬性是沒錯(cuò)， 但貨代其實(shí)干的是各類黃牛的組織者和管理者的工作。 如果說普通的黃牛只是架起了一座橋梁，連接了產(chǎn)品與消費(fèi)者，而貨代這只黃牛卻是需要建立起一座復(fù)雜的立交橋，在各種流之間進(jìn)行有效的集成，引導(dǎo)和管理。因此貨代真正需要的是如何建立一座高效運(yùn)作的立交橋

其實(shí)貨代的特性本來就是“半互聯(lián)網(wǎng)”化的，貨代本來就是個(gè)準(zhǔn)互聯(lián)網(wǎng)公司。 在平時(shí)的日常工作中，已經(jīng)用到了各類網(wǎng)上的工具， 從近些年的變化來看，電話傳真少了， 郵件/網(wǎng)站/QQ/微信多了起來， 但最后貨代的服務(wù)都是靠人來堆出來的，人一多， 管理就要上去，金字塔越建越高，行業(yè)利潤卻越來越低， 最后不堪重負(fù)，引發(fā)坍塌。

貨代的互聯(lián)網(wǎng)化如果說只是建一個(gè)網(wǎng)站， 把自己的產(chǎn)品服務(wù)放到網(wǎng)上去就結(jié)束了，線下操作的模式還是老一套， 那這種互聯(lián)網(wǎng)一點(diǎn)意義也沒有，反而增加經(jīng)營成本。 貨代的互聯(lián)網(wǎng)化并不在線上，而是線下運(yùn)作模式的互聯(lián)網(wǎng)式改造。 如何通過網(wǎng)絡(luò)化管理讓不同專業(yè)的人員協(xié)同工作，達(dá)到如同一人的效果。如何通過網(wǎng)絡(luò)化的管理削減中間管理層，使管理決策扁平化。如何將流程傳輸?shù)拇蟛糠止ぷ鬟M(jìn)行電子化/無縫化。 沒有這三個(gè)線下的改造基礎(chǔ)， 線上的任何輝煌都是浮云，海量的零散交易反而會(huì)沖垮既有運(yùn)作體系。不幸的是，大多數(shù)的貨代變革還是更多的集中在線上的喧囂，期望以流量來倒逼線下的變革，先建樓后打樁。

船公司的互聯(lián)網(wǎng)+嘗試

我們來看兩個(gè)航運(yùn)電商的當(dāng)前案例：航運(yùn)公司作為物流鏈上的核心資源方一直引人關(guān)注，由于掌控核心資源，他的電商互聯(lián)網(wǎng)實(shí)踐將相對容易，畢竟他有專屬于自己的定價(jià)權(quán)。航運(yùn)公司的電商化實(shí)際上是他定價(jià)決策的互聯(lián)網(wǎng)化大數(shù)據(jù)化。

首先是中遠(yuǎn)中海，在前兩年各自推出了自己線上運(yùn)價(jià)服務(wù)，市場上一陣子也是轟轟烈烈，但最后表現(xiàn)差強(qiáng)人意。 我只能說他們只是簡單的把運(yùn)價(jià)交易搬到了網(wǎng)上，多了一個(gè)渠道而已，本質(zhì)上并沒有改變船公司定價(jià)決策機(jī)制的本身，從低層一直到高層的運(yùn)價(jià)決策，還是一級一級慢慢往上走，里面涉及各種從屬關(guān)系，派系利益， 當(dāng)然這也不是一個(gè)簡單的網(wǎng)上交易就能撼動(dòng)。一個(gè)有效的價(jià)格審批，需要至少走五個(gè)步驟，決策緩慢僵化，體系內(nèi)部信息流通不暢，內(nèi)耗嚴(yán)重，管理成本巨大。

對比中遠(yuǎn)中海，馬士基即將于9月份推出自己的電商化系統(tǒng)， 當(dāng)然目前只是對內(nèi)，并不對外，在市場上并沒有多少聲音。他的用戶是他的銷售，銷售只需在他的系統(tǒng)中錄入客戶的價(jià)格申請請求， 系統(tǒng)會(huì)自動(dòng)根據(jù)客戶的基礎(chǔ)信息， 當(dāng)前船舶配載的動(dòng)態(tài)，市場的動(dòng)態(tài)分析，以及相關(guān)征信信息的比對分析，用一種定價(jià)決策的算法算出一個(gè)價(jià)格來， 這個(gè)價(jià)格為最終價(jià)格，任何其他口子申請也只是這個(gè)價(jià)格。 銷售在及時(shí)的到回復(fù)價(jià)格的同時(shí)， 并不知道這個(gè)價(jià)格申請遞給了誰，誰審批的。他所面對的是一個(gè)嚴(yán)謹(jǐn)縝密的定價(jià)機(jī)制，冷冰冰的系統(tǒng)。想象下，馬士基如果對外進(jìn)行客戶注冊使用或者是對接大型貿(mào)易平臺(tái), 這會(huì)影響多少人呢？ 曾經(jīng)有馬士基的銷售對我感嘆道： “我們銷售被干掉的日子快臨近了”。

船公司的運(yùn)作機(jī)制，除了船舶箱體調(diào)度運(yùn)作保障之外， 最大的一塊就是運(yùn)價(jià)決策機(jī)制，以后對比下中遠(yuǎn)中海與馬士基的銷售和決策團(tuán)隊(duì)體量，大家就有數(shù)了。中遠(yuǎn)中海合并是好事，馬士基也樂見其成，舉雙手歡迎。 但網(wǎng)上的一句評論甚為刺耳“別以為兩條小舢板綁在一起就能成為航空母艦。”

 國際貨代企業(yè)未來在互聯(lián)網(wǎng)+？

航運(yùn)電商化競爭狀況或許能給我們貨代的發(fā)展變革一絲啟示，我一直認(rèn)為貨代還是有他不可替代的一面，但面對挑戰(zhàn)也是相當(dāng)巨大， 航運(yùn)電商比拼的核心是決策機(jī)制，而貨代電商比拼的又是什么呢………？

貨代今后發(fā)展的路又該往哪里走呢？ 別讓太多的喧囂蒙住了我們的雙眼。